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6亿广州物业收购背后的扩张路径,详解万达

原标题:详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产的物业管理体系及其购物中心运营管理

乐峰广场出售传言落定 凯德33.6亿广州物业收购背后的扩张路径来自观点地产新媒体的原创专栏

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此次收购只是近年来凯德在中国扩张的缩影,数据显示,截至目前凯德已在中国52座城市拥有/管理超过190个项目,2017年更是迎来其综合体开业最密集的一年。

万达物业管理

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经过三代产品的蜕变,具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。

观点地产网 时隔三年,凯德终于将收购广州乐峰广场的传言落实了。

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11月28日,凯德集团宣布以33.607亿元人民币收购乐峰广场持有公司的所有股权,成为继白云新城凯德广场·云尚后,凯德在广州布局的第二个商场。

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观点地产新媒体了解到,乐峰广场的持有公司为保德信房地产基金,该基金在2012年以20亿元从中海手中购得这一项目,创下当时广州市场最大宗零售物业交易。一年之后,市场传言乐峰广场将整体出售,接盘方正是凯德,但彼时相关人士否认了该消息。

目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式:

消息沉寂三年后,凯德$凯德商用-S$的一纸公告将传言落实。此番收购后,凯德表示将继续在中国物色优质物业,寻找拓展业务布局的机会。

万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式:

事实上,此次收购只是近年来凯德在中国扩张的缩影,数据显示,截至目前凯德已在中国52座城市拥有/管理超过190个项目,2017年更是迎来其综合体开业最密集的一年,自4月份起,凯德已连续在武汉、上海、杭州、深圳、苏州等地开业六个综合体项目。

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乐峰广场终落凯德

万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段

11月28日,凯德集团宣布以33.607亿元人民币收购乐峰广场持有公司的所有股权,继在广州白云新城打造凯德广场·云尚后,凯德布局在广州的第二个商场。

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资料显示,乐峰广场位居广州海珠区江南西商圈,于2013年初正式开业,总建筑面积8.36万平方米,项目共五层,商场部分分别连通住宅楼层、地铁八号线及广佛线和工业大道,是海珠区最大的购物中心之一。

07年以后进入流程管控模式阶段,形成“集团 项目公司”的管控结构:

广州乐峰广场原为中海光大购物中心,是中海橡园国际的商业部分,2012年建成之际,来自美国的保德信房地产基金在经过一年多的谈判后以20亿元将其纳入怀中,成为广州首宗外资机构性投资者整体收购的商业物业买卖,也创下当时广州市场最大宗零售物业交易。

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彼时,为其牵线的仲量联行广州及深圳董事总经理吴仲豪透露,该项目将打造成海珠区的“天河城”,保德信房地产基金打算长期持有经营,并已聘请仲量联行为该项目作全程策划与招商,并将负责其日后的资产管理工作。

1风险提示。

“长期持有”的余音仍在萦绕,一年后市场便有消息传出,乐峰广场在考虑整体出售,接盘方正是来自新加坡的商业地产巨头凯德。不过,当时乐峰广场相关人士予以否认,而业内人士则认为,“谈合作消耗的时间长,凯德若真要收购下来,也不是不可能”。

1、快速扩张带来项目质量缺陷,后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定;工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。

三年时光流转,商业地产在电商的冲击下迎来巨变,而凯德也正式将这一传言落实,以33.6亿元的代价落下广州第十三子。

2、对于地级市以下城市选择,可能面临当地购买力偏弱的局面:当地购买力有限,无法支撑大体量的商业项目;对于偏远城市的选择,可能造成品牌商家不够,主力店欠缺的局面。

公开资料显示,自2006年进入广州以来,包括此次收购在内,凯德已累计开发运营13个项目,包括5个住宅项目、2个购物中心、5座服务公寓、1个综合开发项目。

3、人员配置无法跟上企业扩张步伐,导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺,短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐,滋生腐败现象的产生。

凯德集团称,广州作为五大核心城市群之重要组成,凯德在此获得这一优质项目,将有利于继续深化在一线城市的布局,未来将继续在中国核心城市群物色优质的投资项目,寻找拓展业务布局的机会。

2万达物业管控特点。

凯德中国扩张加速

组织机构:商管公司承担管理责任;

此次收购只是近年来凯德扩张的缩影,事实上,自1995年进入中国,这家来自新加坡的房企便开始扩张之旅,截至目前,凯德已在中国52座城市拥有/管理超过190个项目,涵盖商业综合体、购物商场、服务公寓、办公楼和住宅房地产等多种业态。

云顶娱乐,财务管控:年度预算,其中人力资源费用占比最大超过45%,能源费约45-50%,工程维护10%;

2017年,凯德迎来综合体开业最密集的一年,自4月份,武汉凯德·西城、杭州来福士中心、深圳来福士广场、上海长宁来福士广场、上海凯德·星贸、苏州中心六大项目相继开业,凯德成为布局综合体最早和最多的外资开发商。

人力资源:自招,与专业外判公司结合。培训力度弱;

4月28日,位于武汉解放大道古田二路的凯德·西城购物中心开业,共引进商户近400家,开业率近90%。据了解,该项目总建筑面积16万平方米,是凯德在武汉布局的第四个项目,也是凯德在华中的首个综合体项目。

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

两个月后的6月30日,长宁来福士、杭州来福士、深圳来福士三大综合体同日开业,其中,长宁来福士是凯德在上海布局的第二座来福士广场,整个综合体总建筑面积超过36万平方米,商业面积12万平方米,分为东、西两区。

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杭州来福士位于钱江新城区,项目总占地4.04万平方米,总建筑面积38.47万平方米,由两座高约250米60层的双子塔楼构成,涵盖办公楼、购物中心、酒店、雅诗阁服务公寓、行政公馆、精品公寓等业态。

华润物业管理

深圳来福士为华南首座、也是深圳唯一由外商投资开发和运营的商业综合体,项目占地面积5万平方米,总建造面积近40.2万平方米,为吸引年轻人,该项目还引入众多诸如喜茶、莆田等网红餐饮品牌。

1华润产品线与物业管理。

9月1日,凯德年内在上海布局的第二个项目——凯德·星贸正式开业,该项目由凯德与申通集团共同持有,是凯德在上海的第6座综合体,与其他商业项目的购物中心属性不同,这一项目商业体量仅有1.7万平方米,定位为社区商业。

“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅 城市综合体”

于“双十一”当天,凯德今年最后一个项目苏州中心也迎来开业,该项目总建筑面积达113万平方米,由7栋塔楼和1座大型一站式商场及1座小型体验型商场组成,其中,7栋塔楼分别为4栋5A甲级办公楼、2栋金鸡湖景公寓和1栋苏州W酒店。

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城市综合体方面:万象城已经成为华润置地“品牌代言人”

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华润置地采取”总部 城市 项目”两层管理制度,总部对于城市公司使用战略型管控模式,以指标考核作为管控落脚点

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具体项目操作中采用矩阵式管理模式,对于运营项目实施灵活管理。

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2华润置地物业管控特点。

组织机构:一个目标,两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司,没有硬性考核指标,目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理;物业组织结构为通常的六部一室;

财务管控:年度预算,物业管理成本约6000万,其中人力资源费用占比最大超过40%,能源费约30%,工程维护10%;

人力资源:员工自招,培训力度大;

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

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凯德商用物业管理

凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市,横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区,总建筑面积超过400万平方米。目前,凯德商用在 中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌,共53个商业地产项目,标志性项目包括:北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金 牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。

愿景:持续创新 创造价值 ;成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。

使命:通过综合性的管理平台,发挥团队的创造力和凝聚力,开发、并购、资产管理与改良,创造持续增长的资本价值。

1管理架构。

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2项目组织架构。

◆物业管控

1、为新的商场和已运营商场制定机电设计指南

2、机电设备用房规划和使用

3、停车场管理系统(停车引导系统,停车场收银系统)

4、审查设计规划以确保符合设计要求

5、评定已开业商场的机电系统运行状况

6、更新已开业商场的SOP

7、修定营运审查标准

8、确认培训要求,推行即将开业和已开业商场的培训计划

9、推行在职培训

10、对新产品和新技术进行评估

11、推动已开业商场的节能工作

12、全国性集团采购

13、保持各项标准及消费指标

14、ISO9001和ISO14000认证

15、参与奖项

16、尽职调查

17、商场设施管理

18、开业计划制定和开业支持

19、制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针

20、共享盘管理

21、环境追踪系统

根据相关DOA权限,ETS主导中国及区域招投标,控制相关成本。

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统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。

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◆通过相关网站系统监控能源消耗

每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统,以便能源消耗监控。

◆全国统一培训和工作计划

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项目相关物业KPI考核指标:

1、安全;

2、能耗消耗(水、电、燃气消耗比上一年度下降3%);

3、预算执行;

4、租户满意度。

考核对象:CM、OM

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太古地产

1太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精。

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定义:在交通枢纽核心,以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区

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商场:品质在于细节,成功在于严谨——太古商场六要素

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2城市综合体管理专家管理方向。

酒店:延续太古精益求精的理念,量身订造——服务个性化、文化融合性

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3“慢”在建筑设计——创新才能成就经典。

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中粮地产

愿景:通过商业物业管理服务为提高附加价值,使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。

定位:为提供全面的物业管理服务,并成为资源整合与时尚传承之平台。

策略:深化城市综合体物业营运能力,奠定厚植发展能量;协同开拓国内市场,蓄积传承经营知识能力。

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国内标杆企业物业管理对比借鉴

1凯德商用。

1、企业性质:外企,流程管控,绩效为先

2、高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理,全国统一的政策推行及培训,确保项目物业相关品质的一致性。

3、全国及区域性招投标降低相关成本,

4、其片面追求成本控制,与目前国内物业现状存在脱节,相关服务标准需重新审核。

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2参考借鉴。

1、矩阵式高度集权化管控架构管理

2、精细化管理、模板化的管理

3、全国统一的政策推行及培训,确保品质

4、全国及区域性招投标降低相关成本

5、电子化平台办公,指令发布与资源共享

6、能源监测系统

7、商业物业部各部门职能

8、技术支持部:对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见,主要服务于项目前期技术支持;总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。

9、运营管理部:对各项费用测算方式、参数进行精算,监督预算执行情况;确定商业项目检查制度,对商业项目定期检查,监控服务品质。

10、综合事物部:掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规,汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划,对商业项目定期培训,品牌推广,人才渠道合作。

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